麦肯锡工作法是什么
老铁们，大家好，相信还有很多朋友对于麦肯锡工作法是什么和麦肯锡工作法的相关问题不太懂，没关系，今天就由我来为大家分享分享麦肯锡工作法是什么以及麦肯锡工作法的问题，文章篇幅可能偏长，希望可以帮助到大家，下面一起来看看吧！
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书名：麦肯锡工作法：个人竞争力提升50%的7堂课
译者：王柏静
出版社：中信出版社
出版时间：2014-05
ISBN：9787508644691
麦肯锡式问题解决技巧的精髓在于：掌握这种技巧的人在不知不觉间便具备了镇定自若、强大而达观的精神力量。
什么是“解决问题”？
解决问题是深入研究问题的本质：为什么会出现这种问题，应当如何做才能防止这类问题的发生？继而确定真正的问题所在，明确解决该真正问题的具体策略，并付诸实施，这才是解决问题。
解决问题的思考方法与问题解决技巧。
问题解决的基本步骤是什么？
区分问题设定与解答区域→整理并将课题结构化→收集信息→建立假说→验证假说→考虑解决方案→实施解决方案
如果不能掌握基本步骤，那么在解决问题之前，就容易受到真正问题以外的事情烦扰。因此，牢记问题解决的基本步骤与基本原则，对顺利解决问题而言至关重要。
解决问题的基本步骤
解决问题的基本步骤
1.不要打地鼠
解决问题，究其根本是寻找真正的问题，填补应有状态与现实之间的差距。
无法解决真正的问题，像打地鼠一样仅处理眼前的事件，是称不上解决问题的。
2.解决问题的整体流程
①把握问题的结构
首先根据眼前发生的事情，定义问题，锁定问题所在，并将问题的构造可视化，即明确与该问题相关的主要因素。
②分解问题构造的方法——逻辑树
在分解问题的过程中，需要注意以下三点。
第一，应当做到不漏不重。
如果有所遗漏或重复，解决方案的效果就会减弱，重新改正又耗损时间，所以必须要注意这一点。
第二，[endif]应当根据事实基础进行分解。
解决问题，如果掺杂人的感情因素，受到感情或声音强弱的干扰，也无法真正解决问题。
第三，不必深究不太重要的事情。
通过逻辑树的方法，可以俯瞰问题的整体构造，知晓重要程度的高低，因此也能够设法避免在重要程度较低的问题上花费过多的时间。
遵循逻辑树分解问题，有助于把握问题的整体情况，明确真正的问题所在。
③提出假说，进行分析
所谓最关键的问题，就是对解决问题卓有成效的本质问题。
④验证假说的方法——要点树
它与逻辑树的构造基本相同，以关键问题（要点）为起点，针对由此推导出的诸多要素，验证该假说是否成立。
在分析、验证的过程中，有时需要修正或变更要点，这种情况表明精确度正在不断提高。正因为一开始便设定了要点，所以可以理解何处出现误差，不至于中途迷失方向。
⑤推导解决方案——空·雨·伞
在分析、验证要点，实施解决方案时，也存在一种基本的思考框架。
在验证要点的过程中，收集到的数据或信息不计其数。但是，仅仅收集数据或信息，并不能解决问题。
“空”指的是事实，即现状如何；
“雨”指的是意义，即这种现状意味着什么；
“伞”指的是解决方案与对策，即从该意义推导出要做什么。以现状、意义、对策为基础进行思考，至关重要。
解决问题时必须注意的要点
1.不要过分局限于现在的状况或制约条件
究其原因，在于解决真正的问题意味着实现应有状态或希望达到的状态，即填补目标与现状之间的差距。
如果没有必要改变现在的状况或制约条件，那么维持原状也毫无问题。
在解决问题的时候，不应该拘泥于现状，而应该站在应有状态或希望达成的状态这一更高的角度想办法。
2.时刻保持思维的逻辑性
逻辑思维的本意是，明辨原因与结果，找到合乎道理的思考方法或判断方法。它可以将含混不清的问题理顺。
3.反复重复“为什么”
通过逻辑思维推导出的结论与解决方案，必须使任何人从任何角度出发都能感受到严谨的逻辑。
4.必须考虑“针对谁、做什么、如何做”
解决问题到最后阶段的时候，就需要考虑“针对谁、做什么、如何做”。
在商业行为中，如果没有明确规定“针对什么样的客户，以什么样的方法提供什么样的商品或服务”，这就等同于没有从根本上解决问题。
希望探讨市场战略的基本面时，采用“3C”框架
“3C”取自于顾客（customer）、竞争对手（competitor）、公司（company）这三个要素的英文首字母，该框架是“通过分析自己公司现在所处的经营环境，灵活地开发经营课题、制定战略等”，并非单纯用于明确自己公司的情况。
希望重新评估组织时，采用“7S”框架
借助“7S”框架，将构成组织的要素分为“硬件”与“软件”加以分析，同时改善在硬件与软件中形成互补关系的要素，就能使组织运转恢复正常。
利用“7S”框架能有效避免这类失败。
硬件与软件
硬件战略（strategy）：打造开拓市场、增加占有率、削减成本、开发新产品等企业优势，定位企业方向性的活动及活动计划。
组织构造（structure）：规定组织形态与管理体制、明确部门间的任务划分等在完成事业时所必需的人力与物力的变动情况。
公司体系（system）：从业务操作到财务等事业必需的信息体系、经营计划及预算管理、决策结构、人事评定、聘用培养等结构。
软件组织文化（style）：经营方式（上情下达，抑或下情上达）、公司风气（革新，抑或保守）、潜藏的企业文化及传统。
组织具备的优势（skill）：组织拥有的优越性（技术能力、开发能力、影响能力、经营能力及服务等）。
人才（staff）：拥有各种能力、经历、潜力的组织内部人才。
共同的价值观（shared value）：组织全体成员共有的理念、梦想、目标及开展事业活动时依据的价值观等。
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麦肯锡工作法需要按照自己的理解去做，可以分成五点。
第一就是，解决问题。对于我们打工人来说，大部分的工作都就是解决问题，要养成用方法解决问题的习惯。
第二就是，成为一个精英下属。那么就是要习惯工作的同时，还需要重视和上司的关系，做到步调一致。
第三就是，成为一个精英员工。那么就是要对自己有着严格的要求，而且要习惯善于安排自己的工作和学习。
第四就是，抓住客户心理。养成围绕客户工作的习惯，了解客户真实的意图，做出让客户满意的提案。
第五点就是，如果是领导，就要成为精英上司。主要体现在提高团队工作效率，让工作取得成果。
麦肯锡经典工作方法
1、做正确的事，而不是正确的做事，方向很重要;
2、开始时就怀着最终目标;
3、改变自己的行为模式和工作习惯;
4、让实事说话;
5、如何让工作变得高效而简单：专注、先后、优先、拒绝、高效;
6、高效工作能力训练：工作秩序条理化、工作方法多样化、工作内容简明化;
7、做要事，而不是做急事;
8、精心确定主次：从哪里来，到哪里去、需要做什么、什么能给我高回报、什么能给我最大满足感;
9、不要草率了事;
10、事情的四个层次:
A：重要而且紧迫的事情。
B：重要但不紧迫的事情。
C：紧迫但不重要的事情。
D：既不紧迫又不重要的事情
11、为什么总被事情牵着走
A：做事缺乏计划。
B：优柔寡断，唯唯诺诺。
C：杂乱无章的恶习。
D：不会利用零碎的时间。
E：毫无效率的机械工作。
F：控制不住情绪。
12、把重要事情摆在第一位
A：每天开始有一个优先表。
B：把事情按先后顺序写下来，制定一个进度表。
13、用最充沛的精力做最重要的事情。
14、像麦肯锡一样去解决问题：界定问题——设计分析作业——收集资料——解读分析结果!
15、我现在做的事，是否使我更接近目标。
16、是什么总是让我们远离目标。
17、不计较眼前的得失，把关注点一直放在自己的目标上。
18、一次做好一件事情比同时涉猎多个领域要好得多。
19、对工作做出承诺。
20、集中注意力。
21、每天制一个图表。
22、几种重要而有效的图表
A：作息时间表。
B：工作进度表。
C：社交活动表。
D：创新想法表。
23、有效的方式，从废纸篓开始(减少文件→丢弃→少保存)。
24、杂乱无章是一种坏习惯。
25、控制紧急事件(怎样才能防止这种紧急情况发生)。
26、思维方式：抓大放小;抓重点放次要;抓核心，解决核心!
27、先摘好摘的果子。
28、球要一个垒一个垒的打。
29、不要去重新发明轮子，资源就在你身边;借力，站在前人的肩膀上，利用好现有资源，往前一小步;共享成功，看得更远!
30、重要的少数与琐碎的多数!
31、找到你自己的师傅。
32、一次只能解决一件事。
在全球200家大企业中，就有147家属于麦肯锡的客户。成立于1926年，顾问人才5年存活率仅16、7%，6个人5年后只会留下1人。(要么继续创造价值，要么立马离开)，必须有真才实学，才能真正成为“麦肯锡人”。
麦肯锡PMA：积极的心态;无论面临什么情况都不要退缩，不要放弃;
1、秉持“麦家的态度”。
2、直面“真正的问题”。
3、信息过剩，信息大爆炸，即时过滤，多用垃圾桶剔除资料。
4、信息要吸收有用的，有价值的，正面的信息，剔除无用的，毫无价值的，负面的信息。
5、明确目的及改变方法。
6、带着问题去思考。
7、正确的完成正确的事。
8、麦肯锡创新：
a、以事实为基础
b、严格的结构化
c、以假设作为向导
9、进入麦肯锡：收集和分析事实的事情就是你在麦肯锡存在的'理由。
10、麦肯锡MECE分析法：
a、全方位、多角度地思考
b、大量占有事实依据
c、发挥图表的优势
11、麦肯锡的头脑风暴：
a、非结构化：自由开放，畅所欲言，鼓励发表尽可能多的意见。
b、机构化：针对团队负责人或会议主持人提到问题，每个人都有一次提问的机会，提出问题，发表见解。
12、最佳业务组合方法：
a、明星业务
b、问题业务
c、资金流业务
d、瘦狗业务
13、投资组合分析法：GE矩阵图
14、五种竞争力量模型
15、准确定位行动战略：SPACE矩阵图
16、判断当下与未来：SWOT矩阵(优劣分析法)
17、“逻辑树”框架(又称问题树，演绎树或分解树等)
18、市场发生变化时的思路：
19、解决问题的步骤：
a、确定什么问题需要解决。
b、寻找关键驱动点：瞄准正确的方向+搜集资料，运用逻辑树状图分析、研究+进行一次“头脑风暴”。
c、解决问题的流程：对真正的问题要明确+搞清楚问题的结构+以逻辑树作为分析问题构造的方法。
20、推导解决方案——空·雨·伞
空：事实，也就是现状。
雨：即意义，就是这种现状的意义。
伞：即解决方案与对策，就是从这个意义上所能推导出的东西。
21、解决问题时的注意事项：
a、不要过分局限于现状或制约条件
b、时刻保持逻辑思维的方式
c、要明确“针对性，做什么，如何做”。
22、为了发现事实，我们要做到以下几点：
a、亲临现场。
b、建立完善的统计表格，对统计负责。
c、打破思维方式，利用框架思考问题。
d、向一线员工征求意见。
e、在做好规划的前提下，与顾主直接商讨。
f、认真听取各方面的不同意见。
23、如果真的不能找到解决问题的方法，你还能采取如下几种措施：
a、转换对问题的解释
b、坚持不懈地执行你的解决计划
c、先解决政治上的困境，没有永远的朋友，只有永远的利益，利益高于一切。
1、团队工作法则：
a、培养必要的团队精神
①从全局角度认识团队
②团队精神优先于个人利益
③善于倾听他人的意见
b、通过游戏增进团队联结
c、恰到好处地激发团队士气
d、强调平等的层级管理
e、保持畅通无阻的内部交流
f、不可懈怠的保密意识
g、在合作中抛开个人情绪
h、主动汇报工作成果
i、成为不可缺少的存在
j、一个人不可能煮沸整个海洋
k、有意识地参与会议
2、合作方法：
a、顾主第一主义
b、与顾主结为同盟
c、让顾主参与到工作中
d、争取得到全面支持
e、严谨实施问题方案
f、如何应对找麻烦的顾主
g、“电梯测验”法则(抓住问题的核心)
h、麦肯锡的“推销”(只做营销不做推销)
i、不要贸然做出承诺
3、工作效率法则：
a、按照次序排到待办事项
b、一周一事的简单原则
c、高效率的二人原则
d、时间管理四步法则
(紧急，重要不紧急，不紧急的，不重要的)
e、把重要的事情排在第一
f、从容易的对象开始
g、短时间内完成更多的待办项目
h、用简单的表格管理工作项目
i、兼顾效率与效能
4、工作演示方法：
a、建立清晰的逻辑系统
b、保证内容结构一目了然
c、空、雨、伞逻辑链条
d、一图一事的简单原则
5、人才管理法则：
a、压力面试，筛选人才
b、完善的员工培训体系
c、up or out晋升法则：不晋则退的法则
d、培养个人发展观
e、方法重于知识：
①学会问“为什么”、“怎么样”
②学会多角度思考
③改进方法
6、个人提升方法：
a、认知自己
b、最大限度发挥自己的价值
c、注意内外兼修
d、1:3读书法则(1倍时间读书，3倍时间思考)
e、营造自我提升环境
f、跟随导师的引领
g、以中立的态度看待一切
h、养成每天做总结的好习惯
7、客户走访方法：
a、走访前的热身
b、帮助被访者消除焦虑感
c、处理可能遇到的困难
d、应对谈判心理战
e、走访成功的秘诀
f、感谢信的奇妙效果
8、麦肯锡工作与生活调节法：
a、享受出差的乐趣
b、让助手帮你减轻工作负担
c、记得每个星期都要与工作之外的人见面
d、不要忽略个人生活(每周1天假+做计划+立规矩)
e、别让自己太疲惫(11:00之前睡觉 8:00起床)
9、重视“成果”，解决问题的习惯：
a、保持“从零开始”
b、用“鹰眼”，进行分析，找出最佳的解决办法
c、学会“批判思考“
d、在“下雨”之前，准备“伞”
e、从假设开始
f、分清“重视效率”还是“重视思考”，管控好自己的时间
方向=思考方法=效率
10、将要点分为“三部分”——精英部下的习惯
a、用只占用您一分钟时间可以吗?作为开头
b、用30秒时间提出3个要点
c：以“事实”为基础提出的“假设”
11、认可、共鸣、激励——精英上司的习惯
麦肯锡工作法(分析问题、解决问题)
a、掌握真正的问题
b、对问题进行整理
c、收集情报
d、提出假设
e、验证假设
f、思考解决办法
g、实行解决办法;
其实咨询顾问在实际工作中，也会经常遇到类似的情况，需要快速理解并解决一个陌生行业的复杂问题。麦肯锡七步法就是用来解决这些复杂问题的套路。
麦肯锡七步具体是：
陈述问题。
分解问题。
问题排序（也就是用漏斗法，消除非关键问题）。
制定详细的工作计划，也就是你要按什么顺序，怎么进行分析。
对关键的议题进行分析。
归纳总结并建立有结构的结论。
整理你的结果，行程一套清晰明了的文件。
好了，文章到这里就结束啦，如果本次分享的麦肯锡工作法是什么和麦肯锡工作法问题对您有所帮助，还望关注下本站哦！
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